张敏瑞，高级经济师，1995年获中国科技大学工商管理硕士学位；现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。

       张瑞敏越来越低调了。今年以来，海尔似乎进入了一个“平静”管理期。但海尔“平静”的地壳下面有地火在奔突。1998年是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再造；在他的强力推动下，海尔经由组织流程的再造而达致人的再造，形成了可能是中国企业历史上规模最大、内涵最深的组织再造活动。2005年，张瑞敏进一步提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。与此同时，海尔把自己的企业精神和工作作风改为“创造资源，美誉全球”和“人单合一，速决速胜”，志在把企业的目标和个人的行动完美地融合在一起。
“抗战八年”，张瑞敏对企业再造的答卷并不满意。他在内部干部座谈会上说：“海尔现在进入到一种高原期，从高度上来看挺高的，但就我们自己来讲，现在到达的高原地段可能只有四千米、五千米，而要攀登的峰顶却是八千米，我们还有很大的距离。没有上到这个高度的人，呼吸还是蛮顺畅的，但我们现在呼吸很困难，因为压力太大了。”
破除“成功悖论”
海尔思维方式的突破，首先体现在张瑞敏要破除“成功悖论”。所谓“成功悖论”，简单地表述就是：让你到达今天位置的东西和方式，很少可能是令你继续到达明天位置的东西和方式。
张瑞敏说：“中国企业失败只在自己，包括海尔遇到的问题都是源于一点，就是过去的成功阻碍了自己的发展，过去的成功束缚了自己的思维。”他先于大多数人认识到，无论是称雄全球的老牌企业，还是风靡一时的新兴霸主，都可能会在变化面前瞬间倒下，原因之一便是它们简单地认为自己摸索出的成功法则会持久有效———这些企业曾经通过发展自己的核心事业摸索出一套成功的法则，而如今，它们依然依靠这些法则去赚取利润。
全球化中的独唱
人单合一，关键在人。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体；“单”是有竞争力的市场目标；人单合一就是每一个自主创新的主体在市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。
前一阶段，张瑞敏曾号召海尔干部阅读托马斯·弗里德曼的《世界是平的》。弗里德曼说，在个人全球化的时代，我们每个人都必须将我们自己“水平化”。我们必须改变自身的工作习惯、学习习惯，必须有创意地修正这些习惯去适应崭新的平台。这是因为，我们正在离开一个以垂直控制与指挥来创造价值的世界，而走入一个与他人连结、与他人合作来创造价值的世界。
张瑞敏说：“过去我们抓住机遇，相当于大部队在行动，方向抓对了，就像一部大合唱一样。但是现在需要你独唱。要有合唱，但是更重要的是每个人都要独唱，并且有独唱的能力。每个人的全球化就是每个人都可以分享全球的资源，但每个人又必须具备全球的竞争力。搞人单合一，就是要把每个人的竞争力都提高起来，而且还给他非常明确的市场目标。”
暴风雨来临之前
张瑞敏对国内家电业面临的前景并不乐观。他认为，美国惠而浦公司收购美泰克公司是一个信号，表明美国对家电行业并不执行“反垄断法”，因为惠而普收购梅泰克之后肯定超过了家电垄断的底线。这可能意味着，在今后这方面还会出现大的并购。如果将来全球的家电业像钢铁业和汽车业一样，只剩下四五家巨头的话，那么中国企业的生存将会非常困难。
在张瑞敏看来，这是一个危险然而并不遥远的现实。海尔目前的平静可能是外界的感觉，在内部他认为可能比原来更加紧张激烈了，总有一种暴风雨就要来临的感觉。打一个比方说，你预感到台风就要来了，海啸就要来了，这时更多的不是出去到外边喊，而是要全面地做好自己的准备。
进入高原期的海尔与张瑞敏，把自我变革当作一场永无止境的运动。“实际上当你成功那天开始，你可能就已经不成功了。因为你原来设定的那个目标肯定不是终极目标，达到了那个目标之后，你下一步必然要树立一个新的目标，可是新的目标却不一定是你走原来的路就可以实现的。”