他把玩速度，五年的时间印证了一个奇迹：牛也能跑出火箭的速度。他性格温和，但他做起事来却雷厉风行、离经叛道。2005年初，他捐出自己的全部股份，成立了“老牛基金会”！他说他是“养牛种草的工人、农民的儿子”“全体健康乳制品消费者的仆人”。牛根生就是这样一个经历过酸酸甜甜的内蒙人。
牛根生简介：牛根生1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。
小胜凭智，大胜靠德
“德”是制服人心的最佳利器。“想赢两三个回合，赢三五年，有点智商就行；要想一辈子赢，没有‘德商’绝对不行。”
牛根生从一个刷瓶工一路干过来，到今天的成功，他说诀窍只有两条，第一条：无论干什么，都要干得最好，而且只修改手段不修改目标；第二条，不仅干好份内的，还要抢干份外的。牛根生在伊利当副总裁的时候，后勤车队司机有事，就开着车送大家回家。有个工人说：“这个胖司机态度真好，让他停哪就停哪。”公司给他钱让买一辆好车，他却用这些钱买了五辆面包车，手下几个人一人分得一辆。百万年薪也不是自己一个人拿，都以不同的方式分给了大家。他认为：一个把自己和别人区分得太明白的人，不大可能干出大事。一个整天想着自己个人利益的人，从竞争角度讲，这还停留在“术”的层面，反而越不容易取得成功；一个整天装着别人的人，从竞争角度讲，这已经上升到“道”的层面，服务别人最终服务的是自己。“交换”是人类社会的基本法则，你什么都舍不得往外拿，你就什么也甭想得到；你贡献得越多，你收获得也会越多。这个规则转移到企业上，也完全适用。
破釜沉舟，创立蒙牛
人在集体中才是伟大的。当一个人突然被群体抛弃的时候，那种凄凉感、那种被剥夺感，没有这种经历的人永难体会。牛根生虽然最多只能算是被老板抛弃，不能说是被群体抛弃，但还是有椎心之痛。
当初出来时，牛根生基本的思路还是打工。到了人才市场，却遇到了“恕不接待”的那一幕。比较自尊的牛根生，喜欢挑选而不是被挑选，后来再也没有到人才市场去。当初也不是全无去处。有几个乳品企业曾想请他去，但没有谈妥。经历了免职风波，他深深地感受到，在一个民主制度不完善的企业里，你有时就连服务企业的资格都难以得到，更谈不上让企业按照你设计的轨道前进———哪怕它是最好的。所以，这几个企业请他去时，为了防止再次被免职，牛根生附加了两个前提条件，一是由他控股，二是他的智力资本要折成股份。两点他们都不接受，尤其是对智力资本入股问题，更是“另眼相看”。智力整合财力的观点，大家不认同。牛根生想了想自己的困境，“哀兵必胜！既然什么都不让我干，我就再打造一个伊利！”结果，就创立了蒙牛。
“流放”北大，寻求破壁
去北大,牛根生并没有放下企业，当时听讲的时候都是带着问题去的。整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间，以 “访问学者”的身份和一群小姑娘小伙子一起听课。利用这段时间，他做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要不知道的他就去学。这让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。这一沉淀，思想上、思维方式就有了很大进步。
财聚人散，财散人聚
对于“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，牛根生小时候，就懂得了其中的道理。妈妈给他一两毛钱，他乐意分给小朋友们花，结果大家都听他的话，甚至可以一起教训欺负过他的“混小子”，这时候，牛根生就第一次体会到了“人聚”的力量。
当一个人的钱挣到某个数后，超额的钱对他的生活就不再有实际意义，而只具备符号、工具意义。牛根生领导的蒙牛这个团队，现在考虑得比较多的是责任，就像他们企业使命所描述得那样，一个肩膀扛的是“强乳兴农”，关系着百万奶农的命运，另一个肩膀扛的是“愿每一个中国人身心健康”，关系着亿万消费者的生活品质。
