李家祥，2000年11月无缝“空降”到一度陷入困境的国航，策略而又耐心地“啃着硬骨头”。经过六年的努力，他为关系错综复杂的国航搭好了架子，铺好了路。2006年，他掌舵机群逆风飞扬，在国内航空市场盈利业绩一枝独秀。2006年，他启动完成亚洲航空史上最大的一笔重组，揭开了全球航线大联动战略。
李家祥，这位曾经的空军少将，于2000年11月出任国航党委书记，2002年10月，成为国航重组后的中国航空集团公司党组书记兼新国航总裁；2004年9月，改任中航集团总经理兼国航股份董事长。他厌倦复杂的管理学理论，喜用通俗的大白话来解释一切；他个性强硬，当天即撤换引发员工闹事的经理；但也有耐心，不惜花费3年时间解决中层干部的臃肿设置。
在他看来，国航如何控制成本，如何做到持续盈利，是一个“三天三夜也讲不完”的故事，更重要的是，“首先要确立企业经营思路的制高点，然后围绕这一点，就像梳头一样，从上往下梳，”他说。
少花钱多挣钱
精确计算每公斤的成本
如果对比飞机数量增长幅度及旅客需求增长，就会发现一个很大的矛盾，便是运力的增长远远快于旅客需求的增长。而国航从三年前，便开始了自身的宏观调控，严格控制飞机购买，适度增长运力。同时，国航还做好了退出机制的准备，采用国际上通行的租赁方式，防止突然间运力增长过剩的情况出现。国航把这归结为：“少花钱，多挣钱。”
李家祥不仅看重“大方向”的战略层面，同时也关注细节，“适应变化的关键点在什么地方呢？关键是依据市场反应。”
国航曾在头等舱和公务舱的饮食上配备生鱼片这类高档餐食，但是后来发现国内航线的旅客对此并不感兴趣，同时生鱼片不仅价格高，而且又不好保鲜。于是，国航便及时改变策略，根据不同航线把生鱼片变为可口的小吃、地方风味点心，适应不同地方的旅客。
除了餐食品种的变化之外，在量的配给上国航经过详细的市场调查，也作了改变。同时在餐食不足的情况下，对客人进行现金补偿。根据计算，每一公斤重量，每小时的飞行耗油是0.0372加仑，而减少机带食物则节省了大量的成本。
同样的计算被用于航空读物上，以往每个座位都配备大量的报纸、杂志，这些同样要增加飞机的重量，对此，国航除了在杂志品种竞标之外，也把按座位配给报纸、杂志变为限制总数，按需求发放。
用人之道
知道300多个机长的电话
在国航总共有1000多位机长，李家祥知道三分之一有代表性的老机长的手机、家庭住址和家庭电话。这300多位机长，虽然很多李家祥都没有亲自见过面，但大都可直呼其名。而这便成为一条直达的信息沟通通道，让李家祥能与第一线同时知道各种重大消息。
“这同时也是给一线的干部一种警示，因此他们必须要比我更快更全面地了解事情的状况。”李家祥在每年春节的时候，常常会拨通这些老机长的电话，问候新年，“这对于员工不仅是一种考核，更是一种激励。”
作为军人，李家祥曾经讲过：“我可以一个月彻底改变一个班，三个月到半年改变一个排，半年到一年改变一个连，但改变一个团至少得两年。”而面对国航这个庞大的体系，从2002年任总裁以来，李家祥经历四年时间，把更多的精力放在了加强执行力上，也许有好的战略并不难，但执行战略和思路却不容易。
在李家祥的办公室里，正对着办公桌的是一套全国航线配置图，而这就如同当初李家祥在军队的军事地图一样，他要了然于胸。从打赢战争，到赚钱盈利，李家祥经历了两种身份的转变，也经历了两种硬指标的考核。
走一步，看三步
心里想着第六步
下围棋讲究走一步，看两步，心里想着第三步，但李家祥觉得经营企业要走一步，看三步，心里想着第六步。
国航的战略勾画是要内外并举。他研究了世界上许多航空公司，比如说美国曾出现过一个非常有名的航空公司———泛美航空，它拥有的飞机曾达到770架，是世界上飞机规模最大的航空公司。但它后来为什么倒闭了呢？就是因为它当时只飞国际航线，没有国内市场的支撑。后来随着美国的天空放开，其他飞国内航线的航空公司也可以飞国际航线。这样一来，没有国内市场支持的泛美很快就垮台了。李家祥看到这个案例后就萌生了一个想法，搞航空公司也不能没有根据地。
