如果将商家比作是厂家的销售战车的话，那么利润就是驱动这辆销售战车不断往前的动力。暴利时代已成明日黄花，竞争的水深火热也对厂家销售人员即照明行业所惯称的区域经理的操作水准提出了更高的要求。
      作为厂家价值链中的一环，客户经营某一品牌，能不能获利？获利多少？话语权基本掌控在厂家手中。如果厂家对商家经营利润看得较重，商家可能挣得就多些；反之，完全可能沦为厂家的免费搬运工，顶多到年底拿点“分红”。在厂家销售政策的“紧箍咒”下，客户经营获利的“七寸”基本捏在厂家手中，闪腾挪移的空间也基本被圈定。
       一只灯赚个百儿八十，管理得再粗，账做得再烂，还照样挣钱的日子早已一去不复返了。在大连锁大卖场的高歌猛进和厂家渠道扁平的屠刀下，一个很直观的事实就是，很多客户举步维艰，而有的客户依然活得有滋有味。
       差别在哪里？客户自身经营能力是很重要一方面。经营能力强，运营控制得好，资源整合到位的，依然是条摇头摆尾的地头蛇，反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、要支持，也该是向区域经理的管理水准要利润的时候了。
        作为区域经理，上司往往关心的是你的销量是否做到最大？有没有带来最大利润？很多区域经理误解了这点，在对待客户利润时，“我的客户挣不挣钱关我屁事？”
        不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存，更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速修复市场。很难想像，一个眼里只有回款、囤货的业务员能做出怎样优秀的市场。
        优秀区域经理必须客户、利润、管理一手抓。帮客户拿到应该拿到的，也就是保证客户正常的经营利润。这主要包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润，这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则，产品能销售得出去，能按厂家要求的进度完成销售任务，这些都属客户应得部分，并且也确实是商家整个利润蛋糕中的“大头”。但厂家在进行这些政策设计时，一般都有较高的门槛要求，如客户淡季的首期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5：1的比例提货才能供应货源等等。完不成任务就想拿？白纸黑字红印章，门都没有！
        那么区域经理如何在完成公司下达销售任务的同时，又帮助客户最大程度谋利呢？在这方面业务员至少有两点可为：一、会算账，即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多区域经理在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所措，就凭着自己对政策的一知半解去见客户。谈回款谈进货，简单地换位思考！
       换成你是客户，你放心将自己的血汗钱交给这样的业务员吗？相反，如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻，能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清楚，客户很可能就被你说动，毕竟每个人心里都有杆秤，值不值得投资他自己自会掂量。