“破坏性增长”是美国哈佛大学克莱顿·M·克里斯坦森教授提出的一个经济学观点，意指小企业可以通过生产低成本、功能简单的产品大量占领低端市场，在大企业不屑竞争的领域里寻找壮大的机会。美国小钢铁厂成功颠覆一体化钢铁公司，就是这一理论的经典案例。
“破坏性增长战略”从最低端开始，提供大众化但很有价格优势的产品，而行业内大企业由于自身定位清晰或者影响力强大，通常会很自然地选择放弃这些市场，从而给“破坏性”竞争者留出生存土壤，让它们迅速地发展壮大起来。
照明灯饰行业是否也存在破坏性增长的现象？答案是肯定的。早期的古镇企业群、南海企业群、顺德企业群，都不同程度地采取这一发展和竞争策略。尤其是早期的华强照明，它几乎达到了无以复加的极限，让其它企业望风而降。如果其它企业还想模仿，已经没有利润可图。
非常时期采用非常策略，毫无疑问，华强成功了。如今，华强推出华强本邦照明进军高端市场，这也顺应了市场中高端产品需求越来越大的潮流。值得关注的是，华强并没有因此放弃它优势的中低端市场，而是另组建一支“特种部队”在高端市场冲杀。这就构成了企业密不透风的铜墙铁壁，高、中、低端市场一个也不放弃。按照传统的观点来分析，一个企业定位一定要准确，不能什么都要。但在中国市场，华强偏偏创造了自己的奇迹，令经济学界哗然。从这个角度来讲，华强是创造性地实践了“破坏性增长”理论。
但我们注意到，“破坏性增长”发展到今天，在国内照明灯饰行业有了新的表现形式———打击竞争对手的局部策略。很多企业都这样做：我的某个品类哪怕亏本，也要在价格上跟你拼下去，直到拼得你不能动弹为止。这时的“破坏性增长”策略，不只是小企业求生存求发展的方式，而是大企业钳制甚至扼杀小企业的有效手段。这中间的血腥程度，完全可以用惨不忍睹来形容。这样的后果，当然是强者愈强，弱者愈弱，或者就地消失。这种竞争策略，是“市场狼性”的表现，是强者对弱者的无情绞杀。
但我们也无法否认，这种拼杀还可能出现其它不可预料的结局———当双方筋疲力尽时，另外一些力量携带资本蜂拥而入，让鹬蚌相争者两败俱伤，渔翁却轻易获利。这肯定是双方不愿看到的事实。但如果不跳出圈外，很多人看不出厉害关系，而只是置身其中你死我活地争斗。我私下里认为，这种争斗，在目前的照明灯饰行业是非常有害的。因为这个市场远没有饱和，各得其所比相互抢夺更重要，自我完善和自我升级比你死我活更重要。
我们很多时候，目光实际上都集中在碗里或者锅里，而没有去关注地里。当我们的筷子全部集中在碗里时，尽管眼睛发绿，但扒拉到嘴里的却非常有限，只有可怜的几粒米；当我们的饭瓢都伸到锅里时，我们无论动作多么凶猛，速度多么快捷，我们能抢到碗里的也不过是一勺两勺。但我们付出的代价却很沉重，不但打得头破血流，而且荒芜了地里的庄稼。
这种结果我们也许并不愿意看到，但确实屡屡发生。它的直接后果是，我们在内耗，跨国大品牌却迅速确立了垄断性的世界地位。一叶障目，让我们失去了整个森林，何等的可悲！因此，在目前这个阶段，我们提倡和谐发展，反对窝里斗，并非无病呻吟。因为我们都很小，经不起折腾。如果我们一定要争，吃饱就行，然后目光掠过碗里和锅里，去地里收割。只要我们的粮仓装满了，碗里和锅里之争就不那么重要了。甚至，我们还可以施舍一些出来，去培育我们的邻居和配套产业，让他们成为我们的盟军和强有力的支持者。这样，到了某个阶段，我们就不是背着背篓，拿着镰刀去地里收割了。我们可能是开着联合收割机去。到那时，我们仓廪满，甚至要考虑去地里耕耘和播种，考虑全盘的布局和战略。我相信，那时我们自己的跨国照明灯饰企业也可以纵横全球了。
当然，世界永远不可能是大同世界，竞争和抢夺市场份额会无休止地上演，这也是优胜劣汰的自然法则。我们要呼吁的是，多些和谐发展，少些无谓厮杀；多些苦练内功，少些相互内耗。这样，企业可能发展得更良性些，行业的整体升级可能更快些。不然，世界照明灯饰行业出现这样的格局就不可避免：众多中国企业，乌龟和乌龟抱头相残；众多国外行业巨头坐收渔利，以火箭般的速度发展！
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