2008年3月末，和风扑面，万木葱笼，南国木棉花灿烂枝头，如云似霞。记者走进捷普照明（顺德）有限公司，捷普总经理麦逢兴话语不多但充满睿智与哲理，捷普营销部经理雷宏刚侃侃而谈，让记者强烈感受到了捷普的蓬勃朝气。
捷普照明，从配件加工中来，到自主创新中去。骨干持股、设立外脑、调整产品、布局营销、导入文化，五个创新举措如五指攒成一拳，蓄势待发，将以强势出击，在照明市场上收获一个沉甸甸的未来。
骨干持股 引入现代管理手段
捷普前身是1988年创建的兴业灯饰，主要从事灯饰五金配件的加工。总经理麦逢兴时年19岁。创业初期，麦逢兴没把自己当老板看，风里来雨里去，去别的厂拿配件加工，为别人做嫁衣OEM，企业慢慢取得原始积累。2000年，正式导入ISO9001管理体系，企业第一次脱胎换骨，现代化企业雏形初具。2002年，捷普品牌诞生，正式进军国内市场，走自创品牌之路。2004年，捷普二厂投入使用，产能翻两番，从作坊式小厂蝶变为现代化企业。捷普发展进入快车道，需要大量高素质的人才。捷普树立了“用人、育人、晋人、留人”的人才观，引进了职业经理人，用高薪、待遇留人。
渐渐地，麦逢兴发现，单纯的高薪并不一定能将经营者与企业捆绑在一起，“空降兵”与企业主有种“贴皮不贴骨”之感。如何能充分调动经营者与生产者的积极性？麦逢兴经过深思熟虑，采用了“骨干持股制”和“独立核算制”。对企业的营销、生产、采购等关键岗位，捷普实行了骨干持股制，使这些人的利益与企业发展紧紧捆绑在一起。对生产环节，捷普实行了车间、分厂的独立核算制，从双赢的角度给以较大的自主权，工序定价，成本倒推，节约出来的都是车间或分厂的利润，责任人和员工都可以光明正大地分享成果作为奖金。
实行“骨干持股制”和“独立核算制”后，极大地调动了营销人员和生产人员的积极性，“捷普是我家，发展靠大家”，企业凝聚力空前高涨，出工不出力、跑冒滴漏等现象在捷普销声匿迹。各车间之间独立核算，交货期由10天缩短到5~7天。在如今遇到的原材料、人工等涨价风潮中，捷普上下一心，群策群力，找出多条化解成本上升的办法。
设立外脑 捕捉最新设计理念
“跟在别人后面，会永远落后于人，而落后就意味着被淘汰”，麦逢兴认为这是企业的生存之道，“而要领先别人，就必须从产品上领先，从理念上领先”。为使捷普的产品永远领先，麦逢兴联合香港3名顶尖光效设计师、1名美籍华人设计师、中山大学光学研究院副院长共五人在香港注册成立了捷普光效设计（国际）有限公司，专门从事光效的研究设计、灯具的设计研发、国外最新设计理念的搜集。
“为什么在香港成立光效设计公司？香港是世界级大都会，全球许多先进的东西都会率先在香港出现，我们这样做就是要紧跟世界潮流。捷普要想在竞争中领先，必须借助外脑，不断推出新产品，不做行业的跟风者，要做行业的领跑者”，麦逢兴如是说。
调整产品 科学规划产品开发
海尔集团的“二八法则”理论是企业的80%的利润是由20%的产品完成的。捷普销售人员深谙此道，在产品规划上熟练运用。捷普根据市场调查，研究出趋势走向，在产品功能上进一步细分，新品的推出更具针对性。将连体式金卤灯、豪华灯盘、防眩系列格栅射灯作为主推品种，2008年还将推出高级洗墙灯系列、家居照明系列。捷普还注重新材料的广泛引用，将车铝、工业塑胶广泛用于灯具。为响应国家提出的创建节约型社会，捷普大力开发节能环保的电子类产品，如电子金卤灯、电子筒灯、电子灯盘、电子支架等。
