2007年注定是照明行业不平静的一年，这一年，房地产业飞速发展，追逐光明的人们加速挖掘家居照明领域这块沃土。但因为做整体家居照明需要相当的实力与魄力，所以，尽管很多商家加入这场争夺大战，但是经过短短半年的考验，一些不具备“参战”实力的商家很快被市场淘汰。而留下来，能真正笑到最后的更是屈指可数。才建立品牌两年不到的小康之光，是其中之一。
为追寻小康之光这个年轻的品牌何以能在这场惨烈的战争中亮剑胜出的原因，笔者近日走近小康之光，请营销总经理付林林为我们解析市场背后的营销大战。
重心整合、观念整合促小康起跑
●1992年，中山市胜球灯饰成立，开始了他在民用、商用、家居等家装市场的第一步探索。
●2003年，已经积累了丰富经验的胜球灯饰，开始转型，成立今朝照明电器有限公司。胜球迈开他更为专业、更为明晰的发展步伐。
●2005年，集团领导人经过酝酿，正式推出“小康之光”品牌。集团希望通过这个品牌，为整个集团的发展注入更多的活力，同时把开发家居照明的重任担当起来。
小康之光担负起这个重任后，营销总经理付林林先从集团发展重心开始进行整合。胜球原本是照明和房地产齐头并进，现在，把发展中心移向照明行业，集团上下再凭借内部强大的品牌竞争力来进行整合，这样，其未来的核心目标便渐渐浮出水面：做照明行业的龙头企业。
都说大树底下好乘凉，小康之光虽然是凭着胜球雄厚的实力走向照明的征程，但接下来的道路却全是靠自己一步一个脚印，踏踏实实走出来的。当然，在走的过程中，又进行了多方整合，比如先从观念整合入手，打破传统的经销性质：坐、行观念；付出观念整合：不要一劳永逸；经销商性价比整合（商家不再是有钱就行的时代了）。观念整合让经销商对小康之光不再持观望态度，坚定地与之携手并进。这一举动，完成了小康之光进军家居照明的第一步。
战略整合、人才整合助小康腾飞
说起最初加入小康之光，付林林说：“职业经理人如果对一个项目缺乏很好的理解与把握，是很难成功运做的。而运做的过程中，如果大方向和出发点出现偏差，那对整个项目来说都是灭顶之灾。我很清楚这一点，因而进入小康之光之前，就对胜球集团有过充分的了解，而集团对小康之光的定位与发展脉络都让我对她很有信心。”
因为对胜球的了解，对大方向的准确把握，付林林又开始了新一轮的整合———企业战略整合：增长性战略（一体化战略和多元化战略），无论是前方的经销商还是后方的原材料供应，企业都进行系统而有目的整合，给经销商传递先进的经营模式，由他们来对终端渠道进行自我整合；同时想办法弥补企业本身的不足，比如兼并。有了增长，再开始稳定性战略、收缩性战略的实施。一项项战略像一束束雪亮的光芒，为小康之光亮剑照明行业进行热身。
实力有了，资源有了，核心竞争力也有了，而这又是个“酒香也怕巷子深”的时代，所以，小康之光开始了传播整合。无论是八月份的央视黄金档广告的投放，还是行业媒体的轮番报道，还有终端形象整合、口碑整合、终端活动推广等都让小康之光赚足了眼球。
小康之光在发展之初，定下第一个五年计划：2005年筹备；2006年开始试探性摸索；2007年全面启动国内市场并拿下国家免检；2008年完成国内布局并进入家居照明品牌前三名；2009年力争市场占有率进入前三，成为和谐家居照明第一品牌……。
2007年还没有结束，小康之光已经提前完成目标。而且启动国内市场这一仗打得非常漂亮。
●2007年5月，小康之光在云南首战告捷，一个月开发出30多家客户。
