华艺集团旗下的澳克士照明，从2006年3月份开始，组织30多人的“市场突击队”在全国范围内展开市场调查、拓展营销网点的活动，一时间红色军团“扫荡”全国，给整个行业带来巨大震荡。到目前为止，澳克士借这股红色旋风，已将其专卖店数量扩大到1000多家，销售业绩一路攀升，实现年增长45％的业绩，整个营销策划行动获得了巨大成功。在这个营销案例的背后，包含着诸多致动因素和前因后果，记者近日走访了澳克士照明的市场总监吴国锋，听他为我们把这一案例的成功因素一一解答。
成功因素之一
对市场环境精确把握
照明灯饰行业发展到今天，整个行业规模的成长一直蒸蒸日上，但这其中仍有大量不和谐、甚至是混乱的地方。各种大小企业混杂其间，八仙过海各显神通，有些企业呈阶梯式向上成长，而有些企业的业绩却一路下滑。
在这种市场情况下，一般观念端正，想真正在这一行有所建树的企业，多会按照产品质量、品牌塑造、文化理念等基本步骤来规划自身发展。在实行时，首先从做好产品入手，当产品的口碑建立起来之后，就开始打造品牌，随之而来的就是品牌推广，扩大产品市场占有率，以及为品牌注入文化理念，使品牌更具生命力和竞争力。而在这个过程种，走渠道竞争发展道路，成为任何一个企业做大做强所必需要做的工作。而当所有大企业都在走这条路的时候，我们可以看到，在国内的一、二级市场上，虎踞龙盘的，都是一些一线大品牌。
吴国锋表示，在传统光源灯具领域，国内的一线大品牌也就那么几个，大家有目共睹，这些企业目前都已基本占领了国内的一、二级市场，而这些市场起步时间早，发展时间长，到目前为止，可说已基本饱和，后来者要想插入其中，便只能从现有大品牌手中抢夺市场份额，其中的困难之大，非实力雄厚、营销手段高超者，无法克服。
与一、二级市场的“困境”形成对比的是，我国的县、乡级市场近几年来发展得相当快，许多刚刚告别“灯泡时代”的县、乡人口，成为一股强大的消费生力军，这一消费人群的增长，推动了三、四级市场的巨大发展。这个时候，业内企业纷纷把目光投到了三、四级市场。
在这股大潮下，传统光源灯具企业迎流而上，一些后来者在无法撼动大品牌在一、二级市场霸主地位的情况下，纷纷避实就虚，在三、四级市场寻求突破口。
成功因素之二
找到正确的工作重点
澳克士照明从一开始就把渠道拓展主战场设在了市、县、乡地区的三、四级市场，力求精耕渠道，打造一条厂、商共同参与，全情投入的价值链体系，实现厂、商双赢的局面。
吴国锋指出，虽然澳克士把主战场定位在了三、四级市场，然而这两个市场的情况也很复杂，竞争同样激烈非常。首先，三、四级市场虽然潜力巨大，但消费者消费能力比一、二级市场的消费水平相差很远，这些消费者对价格的敏感度很高；其次，三、四级市场中有许多商家，由于其资金实力与经营素质的欠缺，在一些品牌专卖店和连锁式卖场的强力挤压下，生存环境日益恶化。在这两种情况的作用下，一个企业想要开拓这样一个市场，如何扶持这些商家发展，帮助他们在市场中站稳脚跟，以及产品的针对性投放，显得尤为重要。
作为厂家，这时候需要做许多工作，第一是想办法减少产品在流通过程中的费用，使产品更具市场竞争力；第二是为这些商家理顺经营理念、明确经营思路，同时要提升商家的营销技术和管理能力；第三是厂家有责任和义务对尚不成熟的三、四级市场进行培育，倡导公平有序的竞争，引导市场朝良性和理性的方向发展。基于这三点，厂家就必须做好打持久战的准备，更要建立适合这个市场的营销模式。
成功因素之三
找到适合的运作模式
在准确分析了目前国内的市场形势、明确了厂家的工作重点之后，澳克士开始着手其市场拓展计划，提出了“红色风暴行动”。计划实施过程中，澳克士勇于改变传统的渠道模式，采用深度分销、精耕细作方式，在一类市场实行服务中心制，在二类市场以建立专卖店为主，在三、四类市场则组织“突击队”，开展密集分销保证渠道网络的良好运作，同时辅以多元化的产品供应及营销模式，让企业与商家紧密携手，共同发展。
