2001年9月，TCL照明在行业首家通过ISO9001：2000认证，并取得节能认证。
2003年7月，TCL照明获得中国照明行业首个“节能产品”称号，并获得国家有关部门颁发的“消防认证”和“节电标志”。
2003年，TCL照明参与编写及修订了中国电子变压器首部国家标准以及电子镇流器国际标准等多项国家标准。
2003年8月，TCL照明与北方照明强强联手，组建TCL照明（宝鸡）有限公司，正式进军直管荧光灯领域。
2004年4月，TCL照明成功竞标广州大学城千万级大型工程项目。
2004年6月，TCL照明获得中国“保护消费者杯”金奖和“建筑电气设计信得过产品”金奖。
2004年6月，TCL照明独家赞助世界第二，亚洲第一的广州国际照明展。
2005年3月，TCL照明获得“国家高新技术企业”的称号。
2005年3月，TCL照明获得第十二届“星火杯全国创造发明竞赛金奖”。
2006年，TCL照明启动集中经销权战略。
2007年，TCL照明集中经销权战略取得巨大成就。
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在今天，我们很难用一年甚至两年去读懂一个企业，也很难用一年甚至两年的时间去评价一个企业。究竟要怎样去解读一个企业，并从中找到对行业发展方向的思考模式和对企业经营实践的方法论，是一个值得整个行业探讨的重大课题。我们罗列TCL照明发展的轨迹，不为表彰什么，也不为推广什么，只是本着一个客观公正的态度，从一个典型企业优秀的行为，探讨行业的未来。
TCL照明总经理廖昆说：一个企业的价值不只是表现在创造了多少产值、产生了多少利润、创新了多少产品，而更多的是体现在整个产业价值链上，贡献了多少价值。
我们之所以尊重TCL照明，不是源于对它现在的拥有，而是源于它对行业的贡献，它对整个产业链价值提升的能力。
战略是提升价值链的灵魂
作为TCL照明产业的领军人，总经理廖昆对照明行业有清晰的认识，对企业有明确的定位。2000年企业建立之初，总经理廖昆就说：“我们就是要把TCL打造成世界照明领域的民族第一品牌。要成为世界照明领域的民族第一品牌，必须首先成为国内照明领域的民族第一品牌。这个民族第一品牌，并不是指行业老大，甚至不是唯一的，极可能就是并列的三五个，甚至十个，是一个企业群，但必须是一流的。”
“要成为世界领域的民族第一品牌，核心是企业文化，其次是品牌建设，第三是产品要好、要丰富，要优质、安全、环保、节能，要有文化含量、有差异性、有卖点。这里尤其要强调产品的品质，品质是品牌最强有力的支撑。第四是渠道建设。我们要在国内建立战略性区域市场，在战略性区域市场与非战略性区域市场内建立TCL照明产品的战略性渠道；在多种产品的状态下，重点开发战略性产品。比如节能光源产品和节能电子产品，使我们能够长久处于行业的领先地位！”
当TCL照明在行业风光无限的时候，冷却胜利后的激情，总经理廖昆意识到，TCL照明和大多数企业快速成长的企业一样，虽然取得了成功，但基础薄弱，大而不强，产品、人力资源、营销、供应链管理无竞争力，费用增长过快，部分短期行为对品牌造成负面影响，随着企业销售量的增长，利润却开始下降，个别月份甚至利润微薄，企业脆弱，抗风险能力较差。
很多企业并没有意识到，自己在持续高增长的同时，正在逐步丧失其战略的根本点，甚至很多企业几乎就没有关注到需要回到战略的基本面上去积累。而没有战略基本层面的积累，一个企业注定是无法走得很远的。
21世纪是一个比以往任何时候都需要超前思维的世纪。廖昆总经理敏锐地认识到：TCL照明第一阶段的的胜利是营销策略的胜利，第二阶段的胜利则将取决于营销组织与功能的建设。前者是一种显性的力量，后者则是一种隐形的力量。支撑企业实现跨越的这种内在的力量，是看不见的力量，却是决定未来的力量。这种力量让企业重识方向，并足以成功实施战略转型。
