“互补型人才团队的组建应该基于‘大拇指理论’，而不是‘短板理论’。”在近日由中华英才网主办的“2006企业人力资源大师说策”大会上，中国人民大学劳动人事学院教授、著名人力资源管理专家彭剑锋“剑”挑误区，对人力资源管理的新方向进行了精彩论述。
别试图将劣势改造成优势
组织的绩效不是事后考核出来的，而是对员工创造价值过程的有效管理。彭剑锋说，组织要实现高绩效，首先要选对人，实现人与岗位的动态匹配，盖洛普的研究表明，“选人比培养人更重要。”因此要通过科学的测评方法，选拔评价企业所需要的人，并通过人与岗位的动态匹配提高员工的适岗率。
团队绩效的产生不仅决定于个体的能力与绩效水平，更决定于互补型人才团队的组合。组织首先要发挥每一个个体的优势，个体的劣势（短板）要靠别人的优势来弥补，而不是将个体的劣势改造成优势。因此，要基于发挥优势的“大拇指”理论，而不是“短板理论”来组建互补型人才团队，这样才会使团队产生“1+1>2”的绩效。他特别指出，在华为、海尔、娃哈哈等成功企业，都存在这种互补型的管理团队。
薪酬激励工资与奖金倒置
企业的薪酬激励要素本末倒置，这是国内很多企业面临的问题。彭剑锋说，按道理工资应该成为员工回报和激励的主体，奖金应该是辅助手段。但在许多国有企业，奖金会占到薪资结构的70%到80%，而工资却只占到20%到30%。结果往往造成这样的现实困境：工资的功能演变为奖金的功能，奖金功能演变成了工资的功能，使企业的激励要素本末倒置，员工行为短期化，没有稳定感，职业发展路径迷茫，年终奖一发往往就是走人的时候。
彭剑锋认为，如今在企业中，福利（非货币性收入）越来越被看重。随着企业内员工收入越来越高，知识性员工越来越多，这种趋势越来越明显。目前许多跨国公司都这样做，提高福利不仅可以留住人才，还能进入企业成本合理避税。
员工面临“开门五件事”
都说“开门七件事，样样少不了”，员工在企业也面临“开门五件事”。彭剑锋说，员工面临的第一件是明确组织的目标是什么；第二件是自己在组织中扮演什么角色；第三件是自己在组织中承担什么责任；第四件是自己应该具备怎样的能力；第五件是自己要承担怎样的业绩标准。而企业眼中的人才又有何标准呢？对企业来说，人才的标准是：是否认同企业文化、是否管理有效，团队意识很重要和企业需不需要。因此，员工可以据此衡量，自己到底是不是企业眼中的人才。
“因人设岗”还是“因岗设人”
传统的人力资源管理是基于职位，强调因岗设人，现在有越来越多有远见的企业在转变观念。国内企业很多时候人跟岗位不匹配，本来老板想通过薪酬体系进行工资改革，让一部分有能力的人薪酬往上提，还有一些人往下降，但结果往往是想奖励的人升了工资，想降低工资的人也升了工资；另外组织不断在变，流程也不断在变，谁能干就多干，这样导致越能干的人老板给他的事情也越多，这跟企业的战略相相违背，它是按职位的价值去设计薪酬，这就面临很多的问题。
如今在许多跨国企业，提出了“以人的才能为本”的概念，并实践 “因人设岗”的做法，这是人力资源管理的新变化。对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳进来，然后再去创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业。