“以开放的价值观实现跨文化融合，建立以绩效和能力为导向的企业文化，真正做到以人为本，有效整合全球资源并持续学习和创新———‘思维全球化、行动本地化’。”
提起“德国制造”，我们就会联想著名的广告———“开宝马，坐奔驰，家用电器西门子。”
提起“美国制造”，我们就会联想著名的“王大妈”公式———“W（沃尔玛）+D（戴尔）+M（麦当劳）。”
提起“日本制造”，我们就会联想中曾根首相的著名推介语：“如果说丰田代表着日本的左脸，那么松下就代表着日本的右脸。”
提起“韩国制造”，我们就会联想三只雄起世界的“太极虎”———“除了老婆、孩子不能变，一切都可以变”的三星、“流动在大街小巷的韩国国民车”现代、“爱巧克力哟！”的LG（乐金）笑脸。
提起“中国制造”，我们就会联想三条遨游世界的“中国龙”———联想、海尔、格兰仕。
每个制造大国，每个优秀的民族都有引以为豪的知名企业与知名品牌，都有引人注目的二、三匹“千里马”和标志性“符号”。
德国制造一向以“精密高端”著称于世，德国哲学一向以“逻辑缜密”继往开来，德国管理一向以“严谨精细”高人一筹；但近日拜读韦力武先生的呕血力作《西门子风云———跨国公司的中国陷阱》却发现一个“哥德巴赫难题”：跨国公司如何适应中国市场？西方的价值观如何与中国的江湖潜规则相结合？欧式的营销管理如何与中国式的营销管理对接嫁接？韦力武先生用冷静客观的“手术刀”解剖了西门子“大象”在中国市场丛林里从横冲直撞到纵横捭阖，从一厢情愿、草率联姻到壮士断臂、理性分手，从东施效颦到西门创新，从以我为主到你我双赢；从塔尖起舞到华山论剑；韦力武先生以他犀利独特的“第三只眼”目睹了西门子中国市场五步曲：“合资———步入陷阱；失控———井口的星光；突围———黎明前黑暗；回归———重现太阳；定位———生于忧患”，在五步曲的每一章节的结尾处，韦先生用“华山论剑———管理故事”进行小结；大结局韦先生总结了西门子、伊莱克斯、惠而浦、松下四家跨国公司在中国市场走过的上、下、左、右四种路径，全方位、多角度对跨国公司的“本土化”蜕变进行了全景式扫描与透视，本书的写作开创了一种新流派———运用“比较文学”的手法写出“比较管理学”的精髓。
韦先生从西门子中国化的蜕变历程中，看出了跨国公司本土化的四大陷阱：
一是中国区机构设置陷阱；二是人才本土化陷阱；三是合资方的迷雾陷阱；四是过分扩张陷阱。为什么中国市场会存在四大陷阱？跨国公司应该怎样学会听“中国话”？查“中国字典”？看“中国地图”？中国市场的密码是什么？
先行者西门子做了“活雷锋”，为后来者交了昂贵的“学费”，付出了沉没的成本，后来者只需花几十元，花几天的时间认真阅读韦先生的《西门子风云》，认真做好读书笔记，顺带参考韦先生的推荐的文章，就可以规避前期盲目进入的风险。1999年财富论坛在上海召开，有一个宏大的主题：欲争霸全球，先逐鹿中国！中国13亿人口市场是全球最大的消费“金矿”，但先行者西门子为什么没有掘到“第一桶金”，挖到的却是“第一桶沙”呢？我认为：首先是不懂中国地理，找错了人———中国是一个地形复杂，市场多变的国家，渠道是营销四P中最重要的一环，但西门子却盲目听信了“老乡”罗兰贝格的报告，而罗兰贝格又被当时急于合资脱身的扬子集团的假相所迷惑。据扬子内部线人透露，当时扬子高层获悉，罗兰贝格的市调人员要到东北某市场做调研，扬子高层下了一道绝密令：不惜一切代价做好“形象工程”，抢占核心大卖场的显要位置，“创造”扬子冰箱火爆东北的“抢手现象”。不知罗兰贝格的市场人员是刚出校门的“菜鸟”，还是揣着明白装糊涂的“老江湖”，总之，市调的结论是扬子盖过了当时风头正劲的海尔、容声。其次，不懂中国心理，开错了方———中国人的心理是江湖心理，表面风平浪静，湖面下却是暗流潜涌；西门子以为合资后，找到了“中国拐杖”就不会跌倒，走得更加稳健，但扬子人打的“小算盘”却是“傍大款”鸟枪换炮，思维上仍然是“我的地盘听我的”，双方围棋盘里下象棋，玩的不是一个规则；再次，不懂中国伦理，吃错了药———以家族制和君主专制高度发达为主要特征的中国传统文化演变出中国三大负面文化“鸡头文化”、“江湖文化”、“酱缸文化”，严重的排外心理让西门子患了“水土不服症”，最后不得不病重下猛药，壮士断臂，浴火重生。
