作者简介：张伟，毕业于西南财经大学，倡导“营销如禅”的行销理念。曾任可口可乐（中国）饮料成都公司KA代表、香港伊丽斯家居照明有限公司渠道经理和销售经理、顺德捷普照明有限公司市场部经理兼《捷普视界》总编、中山胜球灯饰有限公司营销总监，现任中山艺达灯饰有限公司营销总监。
变革观念 突破瓶颈
近五年来，众多灯饰厂家实施品牌化发展战略，行业洗牌在即。经销商开始面临新的发展瓶颈，主要问题表现在十个方面：专业人才缺乏和知识危机；产品良莠不齐，缺乏科学的产品组合；建材超市大卖场的崛起挤占了部分市场空间；对大客户过热，对小客户过冷的销售政策误区；微利时代的价格战；不同产品的公共渠道；市场操作过程中的个人英雄主义；虚弱的企业品牌；与发展速度不相匹配的管理；难以转变的陈旧观念。
改变这种现状首先要改变“二传手”的经营观念。许多经销商认为能把产品分发到分销商的仓库就行了，其它推广、促销等工作都是生产厂家的事。其次，需要转变“为他人做嫁衣裳”的观念。此外，以价格战代替品质战、品牌战、服务战等的竞争观念，也从根本上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度以及客户管理等方面。这些观念，可以说是阻碍经销商发展的“心魔”。
经营风险 暗潮涌动
目前，经销商承担的风险主要表现在以下五个方面：
第一、在零售行业集中度越来越高的背景下，有实力的生产厂家为了提高对市场的反应速度，提升终端竞争力，实施渠道扁平化策略，直接向零售商供货，经销商在流通价值链上的生存空间越来越小。
第二、生产厂家为了区域市场的深度开发，将经销商的代理区域划小，迫使其在较小的市场范围内精耕细作；同时，有些厂家出于扩大市场占有率或者保持渠道张力（即渠道之间相互竞争所产生的力量）的需要，常常在较小的市场区域内安排多个代理商———按不同品种分类代理但又存在部分产品重叠销售，经销商的权益和发展空间受到不同程度的影响。
第三、生产厂家为了主动掌控市场、有效管理零售商及维护市场秩序，将经销商定位为资金提供者和产品配送服务者（即“资金平台”和“物流平台”），市场的运作和管理主要由厂家自己的销售组织（分公司或办事处）负责。经销商承担了经营风险，但没有市场操作主动权。
第四、厂商合作时，厂家常常运用利益杠杆“引诱”或“逼迫”经销商囤货（即向经销商“灌水”），一方面加大了经销商的资金压力，另一方面承担了产品跌价、库存积压等经营风险。
第五、经销商向零售商供货，往往需要“铺货”或给予帐期（这也是许多厂家不向某些零售商直接供货的原因），资金风险不言而喻。
透析市场 合理变革
要想获得可持续的赢利能力确保企业健康发展，可以从以下几个方面进行完善和变革：
一、目标市场定位。经销商应该依据自身网络和经营管理特点，明确自己的目标市场定位，而不能企图满足所有的消费者需求。
二、品种和服务决策。经销商应该学会分析在有限的资金下，经营什么品种和经营多少品种才最合适？怎样形成良好的产品组合？怎样形成产品与服务的最佳盈利组合？什么样的产品和服务有助于提高核心竞争力？
三、促销决策。很多经销商认为促销都是厂家的事，自己花钱去做是一件非常愚蠢的事情。而一些成功的经销商已经开始关注包括广告宣传、销售促进和公共关系在内的整体促销战略，并把这些费用列入了经营成本之中。比如：重庆灯玛特，一年的广告、促销费用达百万元以上。云南文山州的星环灯饰，年广告费用也在30万元以上。这在其他一、二级市场是少见的，所以他们的品牌知名度和顾客指定购买率均达到了行业第一。
