《蓝海战略》自推出以来，在中国迅速赢得了一大批拥趸，一批对西方管理理论抱有本能崇拜的财经人士更是言必谈蓝海，似乎找到了拯救中国企业的康庄大道，而类似分众传媒之类公司的成功，又为他们平添了生动的中国本土蓝海实例。
基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，《蓝海战略》的作者提出，要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即挖掘蕴涵庞大需求的新市场空间，以走上增长之路，而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额。
看起来，蓝海真的很美丽。但是，我们不能忘了一个最基本的事实，蓝海战略的提出，其针对的环境是西方成熟市场。西方市场经过多年 的市场化竞争已经高度饱和，而国际市场的开拓也已经大局初定，能走出去的，早就走出去了，不能走出去的，也只能继续留守。这些对于中国企业而言，则完全不是那么一回事。国内市场随着中国经济的崛起，正日益呈现出勃勃生机，国外市场则还是方兴未艾，红海未红，何谈蓝海。
蓝海战略，让人依稀想起了20世纪90年代中期中国企业的多元化经营进程，尽管两者不尽相同，但原因异曲同工，都是为了开辟企业新的利润来源，回避现有主业激烈竞争带来的风险。有的企业看到自己的市场占有率已达到一定高度，担心在目前市场上没有发展余地，就急于寻求和培育新的经济增长点，甚至美其名曰寻找蓝海，把蓝海和多元化经营挂起钩来，情况就大为不妙了。
同样拿美国的研究结果来说，在美国企业中，集中经营核心产品的企业盈利最高，其次是相关多元化经营企业，最低的是不相关多元化经营企业。当百事公司把业务扩展到土豆片、肯德基、必胜客时，可口可乐却有条不紊地在其饮料基础设施上投入几十亿美元，结果，拥有48万人的多种经营的百事公司的盈利，仅是拥有33万人、单纯经营饮料业务的可口可乐公司的一半。中国的例子则更多了，巨人集团、中国轻骑集团、四通公司等等，无不是活生生的失败案例。
蓝海的另一个误区，就是认为进入蓝海，好像就一下子超脱了，殊不知蓝海世界永远只认第一名，而在模仿速度惊人的中国市场，蓝海市场变色的速度也将是惊人的。当你真正跳入所谓的“蓝海”时，你会发现，被蓝海淹没的冤魂远远大于被所谓的红海吞没的英灵。
其实，我毫无贬低《蓝海战略》的意图，我的意思是，竞争是市场经济中的常态，《蓝海战略》的确为企业脱离白热化竞争提供了一套系统性的方法，并提出了成功制订和执行蓝海战略的六项原则，但是如果抱着摆脱竞争的心态，不顾市场环境，不去寻求主业市场的真正潜力，而是盲目地去寻求蓝海，结果很有可能是死在蓝海沙滩上。
蓝海战略的真正思想，应该是始终以创新的态度，去寻求企业差异化竞争的方法，蓝海不仅仅指未知的市场空间，还应该包括创新的思想与环境，只要心存蓝海，那它就可能在你的身旁！
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