安德鲁·卡耐基很早就说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。在知识经济时代，员工是企业最重要的资产已经是一种共识。不过遗憾的是，员工既可以成为企业的正资产，也可以成为企业的负资产。因为员工不是同等优秀的，而有一些员工，即使连卡耐基都会感到头疼的，就是那些隐性低绩效员工。
到底是谁在拖后腿？
在组织里，有一群员工，尽管在现有绩效评估管理体系中，表面的绩效表现在平均线以上甚至非常出色，但是对于企业和组织目标来说他们的实际贡献却处于较低水平，我们称之为“隐性低绩效员工”。这种员工到处都有，尤其在那些没有系统的绩效管理的工作环境中。而在那些绩效管理相对明晰的企业中，则在那些工作相对难以定量衡量的部门中容易出现这样的员工。
对于一个组织来说，隐性低绩效员工所具有的负面影响远超一般的低绩效员工。隐性低绩效员工的报酬是按照他们的表面绩效来评定的，但是由于他们的表面绩效和实际绩效不相符，因此会在企业内部造成明显的不公平。一旦隐性低绩效员工在某个部门或者企业中占据了一定的数量，就会形成隐性低绩效的亚文化，从而给企业带来长久的负面影响。
隐性低绩效员工难以识别，他们多数熟知职场规则，总是可以找到使自己看起来非常勤勉或非常重要的方法，想要将他们一一识别出来，并不容易。
“隐型闲人”有三种
“忙碌”的员工
隐性低绩效员工的典型类型之一，就是“忙碌的员工”。这种员工一般熟知公司战略、管理制度以及其他方方面面。面对工作，高绩效的员工总是立刻动手去做，而忙碌的员工则花费大量的时间来“准备”这个工作，然后在准备中将工作拖到不了了之。
这样的“忙碌的员工”，虽然在注重结果的绩效评估体系下，可能稍微需要一些口舌来解释，但是通常也不是非常麻烦，因为他会用其他的手法来装饰自己的“阶段性成果”。如果是在注重过程控制或者行为控制的评估体系中，那他们将会如鱼得水。就是在一些实施平衡计分卡来进行绩效管理的企业，这种员工还是可能会被认为是高绩效员工。
要识别出这样的“忙碌”员工，管理人员首先要改变对于“忙碌”的观念，不要单纯以为忙碌的员工就是积极上进和高绩效的员工，要将适当的注意力转向结果评估。
关系型员工
第二种低绩效员工是热衷于在办公室构建关系网络的人。关系型低绩效员工中最常见的亚型之一，就是努力取悦上司的那种“媚上者”。由于他们将太多的时间花费在关系的建立和维持上，因此他们的实际工作业绩一般较低。
关系型低绩效员工的第二种常见的亚型是“万金油”和“老好人”。他们在服务型行业最为常见。他们和所有人都保持着良好的关系，很容易让人感觉他是办公室和团队必不可少的人物。“老好人”虽然自身业绩较差，但由于他们与同事建立了良好的关系，因此他们有办法分享一部分其他人的绩效，从而使自己的绩效表面上看起来尚可。
一般来说，通过职业经验更加能够识别这种员工，管理人员一旦看到员工将更多的时间花在与他们上司建立和维持关系上，基本上就能确定他是不是属于“媚上者”。而只要对每个员工的绩效来源加以精细的分析，也能看出“老好人”的真实工作绩效。不过，麻烦的是，对于他们的直接上司来说，识别这种员工并不容易，因为这种员工的交际技巧有时会阻碍他们得出客观的结论。
细节型员工
第三种隐性低绩效员工就是那些专注于细节的员工。这种员工总是专注于各种琐碎问题之中，比如，某个部门经理不将主要心思花在提升部门业绩上，而是努力建立一个“家庭般温暖”的工作环境,让员工以一种团结、努力的态度来工作，维持一种高绩效的假象。细节型员工的另一种常见类型，在技术人员身上比较常见。这些员工将精力花在某个局部工作之中并成为这个局部的绝对专家,一旦成为重要专家之后，也就安然享有“专家”的待遇，对于自己业务能力的学习成长不再关心。他们在初期阶段可能不一定是低绩效的，但是技术平台转换或者公司业务方向有转移时，他们很快就成为隐性的低绩效人员。因此，对于那些“偏科”的专家，管理人员在心怀敬意的同时，也要加以小心。
