HU绩效考核方法
胡祖光经过大约十年的研究，发明的这一套理论被称为“HU绩效考核方法”，它以经济人总是会追求利润最大化为前提，承认委托人（老板）与代理人（经理人）之间处于不对称的公司信息状态，代理人因为直接接触第一线，总是比委托人知道更多地信息，比如对于自己今年能够完成多少利润，代理人地心里是比较有数地。为了防止代理人利用自己的有利地位进行信息控制，从而达到与委托人讨价还价的局面，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，就是让委托人何代理人之间建立一种平衡地关系，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。
总结起来，就是16个字，“各报基数、算术平均；少报受罚、超额有奖”。
“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数,然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数。也可以让委托人和代理人地两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报受罚、超额有奖”是HU绩效考核法的成功关键。“少报受罚”是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取罚金（假设为5成），即(20万*50%)=10万。"超额有奖"是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的部分的一定折扣作为奖励（假设为70%）即该例的（10万*70%=7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有。对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
最关键的地方就是设立少报受罚，使得经理人要学会权衡和博弈，对自己的奖惩作个厉害分析，由于这样的制衡，经理人的最划算的策略就是如实报出利润数。
成功应用的案例
案例1：2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法，对下属7家企业进行利润指标核定。北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过协商,2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85%，少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80%基本收入作为保底收入)。根据HU绩效考核法的16字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数
这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。
案例2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。2003年采用联合基数确定法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80%,超额奖励系数P为40%，少报受罚系数Q为33%，代理人不能完成基数时的受罚系数为40%(与激励系数相同，以体现激励—约束的一致性原则)。该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。
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