纵观目前照明市场，不管工程、家居还是商照，经销体系架构不稳定的品牌比比皆是，究其原因，似乎厂商这对冤家各有说辞，那么经销商到底需要什么？也许有人说：没有完美的品牌，没有不存在问题的企业。那么，市场格局经历一轮又一轮的洗牌，发展至今，经销商对于如何来选择品牌想必也是非常的理性。在利润背后，在品牌背后，他们，更加渴望附加的东西或期待知道的东西，也许正是品牌与企业自身拥有却忽略的。
利润
有人会讲，没利润做经销商干什么？没错，利润是支撑其在当地持续经营与生死存亡的根本。商求利，无可非。但是在利润的大小与多少的基础上，相信经销商在选择品牌时，已经有全盘的投资回报率的概念。选什么样的品牌？对什么样的市场？既要结合自身综合基础，也要结合人脉与其他等的全盘考虑，品牌的利润点是否在增长取决于品牌的管理体系等多种因素构成的一个综合体，但是经销商在选择的时候是看短线收益还是看长远发展，就是仁者见仁，智者见智。也就是说，经销商需要有甄别利润性质的眼光，短线收益或许走的快些，但是容易摔跤，长远的发展，跟着企业与品牌的同步发展才是最佳的发展途径。
带路者
也许说这不就是顾问吗？提供策略、营销方法、战略。NO！带路者是一个领航者，是陪伴经销商一起渗透客户的视野，一起制订出经营的新的年度利润增长点，一起考虑投资回报的风险，一起面对市场格局变动的新的考验，共同成长，共同承担，更多的时候，在新合作的经销商磨合期更需要如同安迪·葛鲁夫所说的“尾灯战略”(战略和愿景的制定称为“尾灯”方法，在雾中驾驶时，跟着前面的尾灯灯光行路会容易的多，“尾灯”战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新的方向的信心与能力)，因为不管是多么有理念的一个经销商在这个时候都需要一个调整期和适应期，无论是思路还是操作方式，尽管这个时间有长有短，但这才是执行企业文化与策略的根本，当经销商找到方向，具有信心和能力，才能够发展与提升品牌。
竞争的同步思维
当大家以“尾灯战略”来思考，矫正好方向的时候，自然就把大家要达到的目标与大家共同的竞争者合二为一了。竞争之前，首先要弄清楚在和谁竞争，如果不假思索地以领先者为竞争者，那么一旦领先者的方向错了，也就在劫难逃。所谓竞争者，这个是和企业定位的对象是同步的，当企业来制定出定点超越的对象与目标，也就是说，到底要你要抢谁的市场份额？抢多少？怎么抢？综合评估一下现在拥有的资源可以抢多久？无论是新签的经销商还是老经销商要非常清楚，如果靠经验与智慧的揣摩可能在操作的过程中出现大家的认知不一样，当然，过程当中，经销商面对的是一线客户，对市场的敏锐对企业来说是互补的，更能够在当地的市场有的放矢的运用与整合资源，达尔文曾经说过：“能够生存下来的并不是最强壮的,也不是最聪明的,而是对变化做出快速反应的！”在竞争与变化中和企业的舞步一致，大家都会比较轻松和谐！
服务
有一句话是这样的，没有服务就是最好的服务，诚然，这个是极致。中国不乏有服务做的好的企业，可是纵观照明企业在服务的细节上的投入可能远远需要加强，经销商承载的是品牌带来的利益，虽然需要为之付出服务或将是更多的东西，但是这样的服务体系并不能或不够来表现品牌的专业度的最佳策略，带来的是一连串的问题，也许还会有厂商矛盾的产生，造成的是终端对与品牌与企业的抱怨和不信任，那么随之而来的是积累的连锁效应，行业口碑和终端好评的瓦解，因为服务实际上是在维护市场，维护已有的成绩和口碑，而不是单单的维护经销商的利益，利益是共同的，经销商在这个时候需要身体力行，因为，市场能够沉淀的是品牌，能沉寂的也是品牌。
尊重
