总经销商也好，多个分销商、配送商、分销商也好，虽然厂家采用了很多办法来激励、控制经销商，甚至有些厂家采取了股份奖励。但是只要在厂家出现问题或者利润空间降低的时候，始终还是“树倒猢狲散”。虽然大多数企业中，经销商都是厂家的直接交易对象，故而将重心放在经销商的控制、管理上。这样的管理方式已经是过去的“粗放式”管理方式，在终端渠道已经成为现代商品流通的主流渠道的现实面前，加强对经销商的管理和控制，只会增强双方之间的矛盾，出现互相扯皮的局面。这个时候需要对渠道进行定向管理。
1、以终端渠道为核心，提高终端渠道的全品项铺活率，提高产品的陈列面积和可见度，作好相关的生动化工作。
2、建立以经销商（配送商、分销商）为核心的分销体系。不论是何种经销商，要获得经销商资格的首要条件就是：资金、物流、网络。
资金：拥有足够的可以运用在该市场的资金，如产品库存资金、部分售点铺货的资金等。
物流：分为两点分别是配送和仓储，拥有厂家规定的配送能力，能够按照厂家规定的条件、标准、时间将产品配送到指定的客户。并拥有厂家规定的库房和管理能力。
网络：具有在指定较强的网络资源（售点数量、客户数量）和稳定的客情关系。
3、营造强势的终端体系，终端不仅直接面对消费者，而且产品的最终销量也是来自于终端，尤其是现代渠道（超级买场）、连锁超市、便利点，传统士多店等，因此，高的铺货率和优势的生动化是打通终端的关键。
一提到强势终端的效果，笔者亲有体会，那还是笔者刚进入销售行业的第一家公司———KKKL，KKKL一贯提倡的强势终端战略———生动化，当时笔者也是很不理解，做销售只要我完成了销量就行了，做其他那些事情干什么，浪费时间。
直到有件事情改变了笔者的想法，当时负责学校渠道的笔者遇到臆见事情，该渠道的重点客户———MY中学，连续三个月销量从每月2000件下降到每月500件。在这样的情况出现以后，经过笔者的分析，认为是产品的利润空间比竞争对手低，产品没有竞争力，但是结果却不是这样，笔者在公司申请比竞争对手还大的政策，可是销量也只是短时间的上升，逐渐有回到原位。
最后，笔者实在不知道怎么办的时候，恰好公司的区域经理到当地市场上来了，在获悉了笔者的苦恼以后，经理陪笔者亲自到该学校的售点亲自看了一下，当时的情况是，不管是公司自己的冰柜还是客户的货架都摆满了竞争对手的产品，这样的局面区域经理很惊讶，自己亲自动手和笔者共同将自己的冰柜100%陈列KKKL的产品，并将货架上KKKL的产品最大化的陈列，并且要求笔者每天必须至少一次来做同样的工作，虽然当时笔者很不理解，但因为是上司的命令，不得不按照此方法来做。最后，让笔者意想不到的结果出现了，两天就消化完所有的库存，在看到希望后，笔者在没有任何命令的情况下坚持的一个月，结果当月销量达到3500件。这就是强势终端的效果。
因此，在整合销售渠道的时候需要抓住重点对象———终端；关注重点群体———消费者；整合渠道资源。本着"花最低的费用，得到最合理的结果"的原则。
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