蓝博智业文化传播公司总策划 赵为民
过去中国有句老话叫“三百六十行，行行出状元”，不过在后工业时代与多元共生的信息社会里，这句话可以改写为“三千六百行，行行有冠军”。
提起中国厨电行业的发展史，就无法绕开两个“冠军企业”：微波炉大王格兰仕与厨柜大王欧派。借用大作家托尔斯泰的一句名言：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有其不幸。由此也可以认为：成功的企业是相似的，不成功的企业各有其不成功之处。
从外因来看：
珠三角与香港因素
格兰仕与欧派都是新粤商的代表，也是中国制造的样板，地处产业集中、企业集群的珠三角，早期都是模仿“香港制造”，拜港人为师，掘得第一桶金。
格兰仕因为早年做轻纺产品，通过香港贸发局建立了外销渠道，打开了国际市场，确立了国内做品牌，国外做贴牌“二条腿”走路的战略路线图。
欧派是姚良松总裁因为到广州丽江花园购房，第一次看到了香港制造的整体厨柜，妹妹的一声叹息：“等我有了钱，我也要买一套这样的厨柜。”从而发现了整体厨柜的巨大市场，然后模仿香港制造的厨柜，做出了三套样品开了一个展览会，一炮打响，从中国厨柜的拓荒者一步一个脚印，发展成为中国厨柜的领跑者。
产业与产品
有人说，要像选择新娘一样选择产业，要像培养儿子一样培育产品。格兰仕与欧派选择产业的时机恰到好处。
1993年格兰仕进军微波炉市场，此时中国的微波炉行业正处于萌芽期，微波炉还是象征身份的产品，一台微波炉平均价格三、四千元。格兰仕进军微波炉行业，一开始就树立做中国最大的微波炉制造商，通过灵活的市场策略，做大做强，通过“规模上一上，价格让一让”，把潜在的消费需求转化为现实的购买力，将格兰仕做成了微波炉品类的代名词。
同样，欧派是在1994年进军厨柜行业，此时中国厨房还是水泥灶台煤气罐，烟熏火燎杂物间的“第三世界”。但欧派却提出“厨房似厅堂”、“厨房胜厅堂”的先进理念，提出“欧洲品质中国价”的口号，通过低成本的软文宣传，打情感牌，走品牌路，让中国消费者了解厨房不是被人遗忘的“后台”，而是展示一个家庭生活品位与主人地位的“前台”。小康不小康，关键看厨房。
一提格兰仕就让人想起微波炉，一提起欧派就知道厨柜。从这两个冠军企业的成长路线可以看出一个规律：站在国际看国内，站在产业看企业，站在需求看市场，站在技术看成长，站在对手看自己；看清趋势，认清形势，理清态势；集中资源，专心专一。
从内因来看：
战略与工具
什么是战略，简单说就是学会选择懂得放弃。一个战略起码要坚持三到五年才能称之为战略，格兰仕的战略就是规模化、标准化、专业化，集中精力做好一件事，做最好的家电制造商。欧派的战略就是非标准件的标准化、采购流程的阳光化，做专业化、品牌化的厨柜制造商。
但中国企业最缺的往往不是战略，而是把战略变成使命的可操作、可实施的工具。在实施工具的选择上，显示了中国本土企业的大智慧，格兰仕通过早期的“五定五包”、“八大成本控制”，后期的“三大标杆”学习，“制造学丰田，干毛巾里拧出水”、“营销学可乐，心中首选，物有所值，无处不在”、“创新学三星，除了老婆、孩子不能变，一切都可以变”等等一系列企业自己创造出来的工具，确保了战略目标的达成。
欧派之所以在改革开放的动荡中平稳地走到今天，就是因为她在发展中坚持和创造了一些适合行业和市场发展的东西，如“制度实用论———制度不实用不如大锅饭”、“非标准化生产模式———把个性化与标准化有机相结合”、“欧派式采购———开发部谈判、供应部下单，质量部把关、监察部过关的新采购系统”“XYZ三维坐标理论———机遇+努力+能力一个都不能少”等等。
这两个企业通过长期探索，总结出来的一系列原创性、可操作性工具，使得格兰仕、欧派更加清醒地认识过去、把握现在、展望未来。
