如今的照明灯饰行业中，有不少经营者在企业发展壮大后，接下来就不知该如何运作了。近日，本报总编欧元春和华强本邦电器有限公司总经理蔡干强先生就此问题进行了深入讨论。记者有幸旁听，并记录于下。

市场“快鱼吃慢鱼”

欧元春（以下简称“欧总”）：近几年来，中国的照明灯饰行业发展得非常快，整个市场环境已经不仅仅是“大鱼吃小鱼”的状况，更是“快鱼吃慢鱼”的竞争态势。然而高速的发展带来的是高风险的操作，一些企业在短时间内从一个小厂发展成为业内知名的品牌大厂，而这个时候，其经营者看着企业已经展开的“大架子”，却不知接下来应该如何发展，经常因一个战略决策把握不好，把整个企业搞垮了。并且这种情况，已经成了我国市场经济中一种常见的现象。
蔡干强（以下简称“蔡总”）：是的，我个人认为，对于一个现代企业来说，思路决定了出路。许多小企业在发展之初，由于经营者对自身能力和强项的把握非常清楚，能成功地找到市场的切入点，从而使自己的企业获得飞速的发展。然而当生意做大后，整个企业所面临的都是全新的问题，一些经营者开始迷茫了，不知企业未来的路该怎么走，而此时如果停滞不前，怕被对手赶超；如果投入到新的竞争领域中去，又怕无法适应新的市场环境。这时候，企业可说是处在一种进退两难的境地中，但却又是逆水行舟，只能进不能退。
　　
复制成功模式
扩大企业优势

欧总：一个企业家，最忌讳的就是在一个自己不了解的领域从事经营活动，其结果往往是吃力不讨好，弄不好就血本无归。这样的例子，在家电以及其他行业屡见不鲜。那么，您认为，在照明灯饰行业，我们的企业应该怎么做呢？
蔡总：还是那句话，一个企业家，不要在一个自己不了解的领域从事经营活动，灯饰企业也不例外。但我个人认为，一个照明灯饰企业，要做大做强，多元化、专业化经营是必须的，这也是对一个一流照明企业的基本要求。我所提倡的多元化经营，指的不是跨行业的多面出击，而是指在保持自身优势的情况下，将这种优势做大、做透。比如说本邦的特长是在照明产品的制造方面，拥有强大的研发生产能力，那么，在本邦发展成为一线高端品牌之后，我们要继续把这种制造优势扩大，使产品线更丰富，生产规模进一步扩大，同时把本邦业已取得良好效益的渠道经营模式加以复制，使之能更大限度的占领整个国内市场。
　　
高中低市场全部覆盖

欧总：说到本邦，让我想到了另外一个问题。在您的旗下有华强、渝电工和本邦三个照明品牌，您当时为何想到了同时经营三个品牌？
蔡总：在目前，中国整个的照明灯饰行业，其消费构成仍然还是以大众化产品为主。而与此同时，中国的中产阶级已经成长起来，因此，中高端消费的市场份额正在逐年扩大。针对这样的市场形势，我们在华强已充分占领国内低端市场的情况下，推出了渝电工和本邦，两者分别针对中端和高端市场。这样，我们企业的产品线基本做到了全市场的覆盖，发展空间相对于在单个领域中来说，要大得多。
欧总：但是，三个层面的市场，虽然都是在照明行业中，但其实已经是三个完全不同的领域，业内有不少企业，本来在某一层面的市场经营得不错，但随着向其他层面市场拓展之后，很快就出现了问题，有的甚至还因此而倒闭。那么，你们如今同时经营了三个品牌，而且三个品牌分跨高、中、低三个层面的市场，您是如何避免这三者的相互干扰并使其各自都获得成长的呢？
蔡总：要同时做好这三个品牌，我们的做法是，组织三支完全不同的队伍、完全不同的经销商来经营这三种产品，三者之间必须独立开来，不能混淆，有各自的氛围。为什么这样说呢？首先，我们必须清楚一点，即三个层面的市场，对我们的产品以及经销商的要求是完全不同。比如拿低端市场来说，消费者要的是经济型的产品，相应的，经销商就只能以薄利多销的方式来谋求发展，并习惯于几块几毛这种小数值的讨价还价，他们在长期的市场实践中，已经积累了大量的经验并形成了自己的一套低端市场营销理念。而当你让这些经销商来经营高端高价格产品的时候，他们往往会不知所措，原先在低端市场游刃有余的一套方法，根本无法照搬到高端市场中来。因此可以说，经营这三个品牌，就是打造三种不同的营销团队，建立三种不同的营销渠道。